از خلق ایده تا کارآفرینی، مسیر پرفراز و نشیبی پیش روی کارآفرینان وجود دارد اما نقطه شکوفایی و به ثمر نشستن این تلاش‌ها رسیدن به خودکفایی در یک حوزه خاص است. خودکفایی و صرفه‌جویی ارزی مهم‌ترین دستاورد ارزشمندی است که کارآفرینان به اقتصاد کشور هدیه می‌کنند. در شرایطی که کشور با تحریم‌های مختلف و جنگ اقتصادی رو‌به‌رو است، کارآفرینانی که با استفاده از دانش فنی روز،کشور را در بخش‌های مختلف به خودکفایی می‌رسانند فرماندهان اصلی این جنگ اقتصادی هستند. دکتر حسین مختاری، عضو هیات‌علمی دانشکده مهندسی برق و مدیر ارتباط با صنعت دانشگاه صنعتی شریف که سابقه بیش از دو دهه کارآفرینی و تاسیس دو شرکت دانش‌بنیان از جمله «شرکت یکتا بهینه توان و شرکت ریل‌ران گستر شریف» را در کارنامه خود دارد، توانسته با ایجاد یک شرکت دانش‌بنیان در حوزه تامین دانش فنی قطعات خطوط ریلی مترو، در برخی حوزه‌ها این صنعت را تا 90 درصد به خودکفایی برساند و امروز در راستای انتقال تجربیات خود مرکز توسعه خودکفایی را در دانشگاه صنعتی شریف راه‌اندازی کند. به همین منظور با او به گفتوگو نشستیم تا ضمن شنیدن تجربیات او در حوزه کارآفرینی، به بررسی چالش‌ها و فرصت‌های کارآفرینی استادان دانشگاه در شرکت‌های دانش‌بنیان بپردازیم. در ادامه، شرح این گفتوگو را بخوانید:
فعالیت شما در زمینه شرکت‌های دانش‌بنیان و کارآفرینی در کشور از چه زمانی و با چه ایده‌ای آغاز شد؟
من سال 1379 در دانشگاه استخدام شدم و در سال 1381 اولین شرکت دانش‌بنیان خود را در مرکز رشد دانشگاه به ثبت رساندم. دومین شرکت را نیز در سال 1385 ثبت کردم. از سال 1391 نیز یک مرکز توسعه خودکفایی در دانشگاه صنعتی شریف راه‌اندازی کردیم. در حال حاضر حدود 50 تا 60 نفر به صورت متمرکز و غیرمتمرکز در این شرکت‌ها فعال هستند. کارآفرینی‌های ایجادشده از جنس فناورانه است و تجربه ما در ثبت دو شرکت یادشده مبتنی‌بر دانشگاه‌های نسل دو بود و دانشگاه زیرساخت لازم برای شرکت‌های فناورانه را نداشت اما اکنون با توجه به زیرساخت‌های ایجاد شده و نگرش دانشگاه‌های نسل سوم و چهارم به کارآفرینی، ایجاد کسبوکارهای فناورانه هموارتر شده است.
چالش‌ها و فرصت‌های پیش روی کسبوکارهای فناورانه امروز با دو دهه قبل چه تفاوت‌هایی دارد؟
در سال 1381 اولین شرکتی که به ثبت رساندم براساس توانمندی‌های موسسان شکل گرفت. به عبارت دیگر، براساس تخصص ما در حوزه برق به همراه یک سرمایه‌گذار این شرکت شکل گرفت. آن زمان ادبیات کارمان از نظر کیفیت در صنعت وجود نداشت و بسیار تلاش کردیم تا با دوره‌های آموزشی و سمینارها در شرکت‌های توزیع برق و شرکت‌های منطقه‌ای این فرهنگ را ایجاد کنیم. بنابراین شرکت سختی زیادی را متحمل شد تا بازار را برای خودش بسازد. اکنون دو استراژی ایجاد کسب‌وکار مبتنی بر تکنولوژی و ایجاد کسب‌وکار مبتنی بر بازار وجود دارد. در حال حاضر نگرش‌ها نسبت به گذشته تغییر کرده و در کسبوکارهای فناورانه باید فعالیت‌ها حول محور بازار شکل بگیرد و به مرور نیازهای تکمیلی بازار طرح شود. یک کسب‌وکار ابتدا باید مبتنی بر بازار ایجاد شود و با اعتمادسازی و به دست آوردن سهم بازار مناسب، سراغ تکنولوژی و بازارسازی خود برود. حرکت معکوس یعنی ایجاد کسب‌وکار براساس تکنولوژی و سپس بازارسازی کار سخت و دشواری است که ما در ابتدا این مسیر را طی کردیم.
شما به‌عنوان یکی از استادانی که اولین شرکت‌های دانش‌بنیان در دهه ۸۰ را ایجاد کردید، چه چالش‌ها و فرصت‌هایی را پیش‌روی استادان دانشگاه برای ورود به عرصه کارآفرینی می‌بینید و شرایط چقدر نسبت به گذشته تغییر کرده است؟امروز فرآیندهای ایجاد کسبوکارهای فناورانه به نسبت گذشته به‌ویژه برای استادان دانشگاه آسان‌تر شده است. به طور مثال، یک استاد اگر ۲۰ سال پیش می‌خواست یک شرکت ثبت کند که هم شرکت موفقی داشته باشد و هم به‌عنوان یک استاد دانشگاه عملکرد قابل قبولی از خود ارائه کند، باید در حد یک ابرقهرمان نقش ایفا می‌کرد چون از صفر تا صد کار را باید خودش انجام می‌داد؛ از بازارسازی و بازاریابی گرفته تا مدیریت پروژه، مدیریت مالی و… بر‌عهده یک نفر بود. به همین دلیل تعداد محدودی استاد دانشگاه بودند که هم شرکت موفق داشتند هم می‌توانستند در دانشگاه استاد موفقی باشند. اکنون شرایط تغییر کرده و استادهای جوان بیشتر به سمت ایجاد شرکت‌های دانش‌بنیان می‌روند چون امروز استاد، گام‌های اولیه را برمی‌دارد و مابقی مسیر را دیگران پیش می‌برند. به عبارت دیگر، استاد فقط برای توسعه دانش فنی ورود می‌کند. بنابراین استادان امروز دیگر نگران مسائل اجرایی و مدیریت مالی همچون بیمه، مالیات، نیروی انسانی و… نیستند. از سوی دیگر، فرهنگ دانشگاه نسبت به کسبوکارهای دانش‌بنیان و شخصی استادان تغییر کرده است. در گذشته دانشگاه، داشتن یک شرکت برای استاد را یک نکته منفی تلقی می‌کرد چون استاد فرصت رسیدگی به امور پژوهشی و دانشگاهی را از دست می‌داد اما امروز با تسهیل در این امور فرصت استادان بیشتر شده و دانشگاه نیز نگرش خود را تغییر داده است.
زمینه فعالیت شرکت‌های دانش‌بنیان شما چیست و در ابتدای مسیر با چند نفر نیرو و چه میزان سرمایه کار خود را آغاز کردید؟
اولین شرکت که در زمینه مشاوره و ارزیابی بهبود کیفیت برق فعالیت می‌کرد با ۳ نفر اعضای هیات‌مدیره و ۴ نفر کارشناس کار خود را آغاز کرد. سرمایه‌ای که در ابتدا کارمان را شروع کردیم حدود 20 میلیون تومان برای تجهیزات اداری و هزینه اجرای ساختمان فضا بود اما شرکت دوم را با یک سرمایه‌گذار تاسیس کردیم و بخشی دیگر از سرمایه را دانشگاه سرمایه‌گذاری کرد. اکنون بخش قابل‌توجهی از سهام شرکت متعلق به دانشگاه است. زمینه فعالیت شرکت دوم بهبود، ساخت و اجرا در بخش تجهیزات الکترونیکی با قدرت بالا با تمرکز بر تامین تجهیزات مترو بود و بیشتر تجهیزات مصرفی سیستم حملونقل ریلی را در بخش بهره‌برداری شرکت ما تامین می‌کند. از آنجا که تجهیزات حملونقل ریلی مترو بسیار زیاد است از لنت و روغن گرفته تا فیلتر و… همه نوع تجهیزات نیاز به تعمیرات، بازسازی و تعویض دارند؛ بنابراین عمر آکادمیک من اجازه نمی‌داد برای هر محصول یک شرکت ایجاد کنم. در نتیجه، یک فرآیند جدید را در کشور برای اولین‌بار نهادینه کردیم که با همکاری مدیرعامل بهره‌داری مترو تهران، دانشگاه از طریق این شرکت تنها دانش فنی را تامین می‌کند. به عبارت دیگر، نیازهای فناورانه از سمت شرکت بهره‌برداری مترو ارائه می‌شود، ما دانش فنی ساخت و ارتقای فنی را تهیه، سپس شرکت‌هایی که توانمندی ساخت آن محصول را دارند شناسایی می‌کنیم و دانش فنی را در اختیار آنها قرار می‌دهیم و بر روند ساخت نیز نظارت داریم. بنابراین دانشگاه از محل ایجاد دانش فنی و نظارت ساخت درآمد حاصل می‌کند. این همکاری با مترو تهران، مشهد و شیراز انجام شده و تاکنون دانش فنی بیش از 200 قطعه تجهیزات پیچیده، استخراج و در داخل ساخته شده است. از نظر مالی نیز افزون‌بر 200 تا 300 میلیارد تومان هزینه در کشور صرفه‌جویی شده است.
تاکنون همکاری خارجی با صادرات دانش فنی نیز صورت گرفته است؟
خیر. چون قطعات اولیه بهره‌داری هزینه کمتری دارد اما در ادامه درآمد اصلی این شرکت‌ها از فروش قطعات و تجهیزات است. به عبارت دیگر، مکانیسم بازار به نحوی است که برای بازسازی یا تعویض۴ برابر هزینه خرید اولیه و ساخت و بهره‌برداری است؛ بنابراین شرکت‌های خارجی به دلیل صرفه‌جویی ارزی که در بومی‌سازی ساخت انجام شده و بازار بزرگ و درآمد اصلی آنها از بین رفته تمایل چندانی ندارند که همکاری مشترک شکل بگیرد.
چند درصد از تکنولوژی و تجهیزات خطوط ریلی مترو بومی‌سازی شده است؟ساختار هر بخش متفاوت است؛ بنابراین باید حوزه به حوزه بررسی کنیم. به طور مثال، در بخش پاورالکترونیک تقریبا 90 درصد تجهیزات و قطعات بومی‌سازی شده است. تجهیزاتی که در قطارهای تهران-کرج استفاده شده همه در داخل کشور ساخته و تامین می‌شود. علاوه‌بر صرفه‌جویی ارزی در شرایط تحریم امکان تامین قطعات از خارج کشور نیز وجود نداشت و اگر این کار صورت نمی‌گرفت ممکن بود برخی خطوط ریلی متوقف شوند. صنعت ریلی، حوزه بسیار بزرگی است که هزاران بخش دارد. ما در برخی حوزه‌ها تا 90 درصد و در برخی دیگر تا 10 درصد بومی‌سازی کرده‌ایم. مسیر طولانی وجود دارد تا بتوانیم مدعی شویم سازنده کامل خطوط ریلی مترو هستیم اما در بخش‌های زیادی به خودکفایی رسیده‌ایم.
شرکت‌های شما در پارک علم و فناوری نیز حضور دارند. به نظر شما پارک چه کمک‌هایی می‌تواند به شرکت‌های رشدیافته در راستای توسعه کارآفرینی انجام دهد؟
شرکت‌های بزرگ دنیا صفر تا صد یک محصول را خودشان تولید نمی‌کنند اما متاسفانه شرکت‌هایی که امروز در داخل کشور شکل می‌گیرند می‌خواهند صفر تا صد کار خودشان انجام دهند. ظرفیتی که در پارک علم و فناوری شریف وجود دارد این است که شرکت‌های مختلف با تخصص‌های مختلف ذیل این پارک و ناحیه نوآوری شریف مشغول به فعالیت هستند. اگر شرکت‌ها به همین رویکرد پایبند باشند که صفر تا صد را خودشان انجام دهند به مرور رقیب یکدیگر خواهند شد و هر کدام در مقیاس کوچک فقط با یکدیگر رقابت می‌کنند.بخشی از این نگاه ناشی از عدم اطلاع و آشنایی شرکت‌ها با توانمندی‌های یکدیگر است. بازار ایران محدود است، وقتی بازار کوچک است باید شرکت‌ها به جای رقابت با هم شریک شوند. پارک باید بتواند توانمندی و تخصص شرکت‌ها را شناسایی و آنها را به یکدیگر متصل کند. برای کار تیمی بین‌شرکتی نیاز به فرهنگ‌سازی وجود دارد. پارک باید به شرکت‌ها آموزش دهد پروژه‌های مختلف را بگیرند اما برای انجام آنها نیرو استخدام نکنند بلکه می‌توانند با واگذاری بخشی از پروژه به یک شرکت دیگر این کار را انجام دهند. این کار مانع رقیب‌سازی می‌شود. به طور مثال، شرکت فیس‌بوک زمانی که قدرت اینستاگرام را می‌بیند یک پلتفرم جدید شبیه آن ایجاد نمی‌کند که با آن رقابت کند. اینستاگرام را خریداری می‌کند تا از رقیب‌سازی جلوگیری کند و از طرفی با استفاده از امکانات آن خودش را بزرگ‌تر کند. شرکت‌های دانش‌بنیان باید بیاموزند که نباید برای هر کاری چرخ را از ابتدا اختراع کنند. در غرب شرکت‌ها مدام با هم ادغام می‌شوند در حالی که در ایران بعد مدتی شرکا از هم جدا می‌شوند و هرکدام شرکت خود را تاسیس می‌کنند. این رویه قابل اصلاح است و ظرفیت پارک علم و فناوری شریف به‌عنوان یک مرکز هدایت‌گر می‌تواند بستر فرهنگی و اجرایی آن را با شبکه‌سازی میان شرکت‌ها ایجاد کند. از سوی دیگر، پارک می‌تواند با بازارسازی برای شرکت‌ها و اتصال شرکت‌ها به یکدیگر برای خودش درآمدزایی هم داشته باشد. ناحیه نوآوری شریف می‌تواند به بازارسازی و برند کردن شرکت‌ها کمک‌های بسزایی انجام دهد.
